CONTRATAR VENDEDORES B2B #15. ¿Cuánto te cuesta equivocarte de vendedor?

Este artículo ha sido originariamente publicado en la newsletter "Contratar vendedores B2B: el arte y la ciencia de contratar vendedores"


Cuando tienen que contratar a un vendedor, por ejemplo para remplazar una salida, la mayoría de empresas tienen prisa.

Cada día de espera sin ese vendedor en la calle representa clientes desatendidos, ventas que no se hacen, esfuerzos extraordinarios para los colegas que tienen que suplir a la ausencia, …

Y así, tanto los departamentos de RR.HH. como los mismos responsables comerciales tienen muchas “ganas” de encontrar rápidamente un vendedor para contratar. Y se sabe que él que busca encuentra...

Y todos están aliviados. 

• RR.HH., por haber cerrado con éxito el proceso 
• Comercial por tener una persona en el terreno y poder por fin atender a los clientes y empezar a buscar nuevas oportunidades
• Finanzas por saber que se reactiva el motor de ingresos
•  ...

Pero… ¿qué pasa si la persona encontrada no es la correcta? 🤦🏻♂️

Si no tener a un vendedor en la calle generando ingresos es un “coste”, ¿alguien se ha parado en pensar cuanto puede costar contratar a la persona equivocada?

“Bueno” - me dicen - “habré perdido algo de dinero y poco más”

En realidad, esos costes suelen ser mucho mayores a lo que uno pueda pensar... 

Supongamos que la persona funcione tan mal que la empresa se vea obligada de desprenderse de ella.

¿Cuáles son entonces los costes asociados a esta decision?

Hay costes directos clarísimos que todos entienden:

• Los costes de contratación, llámense agencia externa o costes de los anuncios, que habrá que volver a incurrir. Es verdad que muchas agencias ofrecen una garantía, pero esa garantía solo cubre un periodo limitado.
• Los costes del sueldo, dieta y beneficios varios durante el tiempo de trabajo del vendedor
• La eventual indemnización de despido
• Los eventuales costes de formaciones y certificaciones externas del vendedor

Muchos o pocos, creo que estos costes solo son la punta del iceberg. La parte escondida del iceberg se compone de los costes indirectos y de los costes de oportunidad.

Los costes indirectos no suelen estar directamente imputados a la gestión de ese vendedor y por lo tanto no se pueden identificar y medir en ninguna cuenta financiera. Pero allí están.

El personal RR.HH., el Jefe de ventas, el Product Manager ... todos han dedicado una parte de su tiempo en hacer el onboarding, la formación, certificación y gestión de ese vendedor. Y cuando hablamos de una parte de su tiempo, estamos también hablando de una proporción de su sueldo. Esa proporción no aparece como tal en ningún concepto de la cuenta de resultado por lo que se suele ignorar...

Adicionalmente, hay otros gastos aún más ocultos y aún más impactantes: los costes de oportunidad.

Un vendedor que no funciona no vende a la altura de las expectativas, no alcanza los objetivos pactados con la direccion y accionistas, no desarrolla el mercado como se suponía, no retiene los clientes actuales pero tampoco adquiere cuentas nuevas.

Si no funciona, es que no crea los ingresos previstos en el presupuesto.

Si no funciona, es que deja el mercado libre para que la competencia se instale aún más.

Esa falta de creación de ingresos es el principal coste de equivocarse de vendedor. Tampoco aparece en ninguna cuenta de resultado como tal, tipo “coste de habernos equivocado contratando”, pero sí aparece como desviación con respecto al presupuesto...

La pregunta es:

¿Estos costes valen lo suficiente para ti como para dedicar más tiempo y recursos inicialmente para reducir el riesgo de equivocarte?