CONTRATAR VENDEDORES B2B #30. Onboarding, el patito feo de la contratación

Este artículo ha sido originariamente publicado en la newsletter "Contratar vendedores B2B: el arte y la ciencia de contratar vendedores"

"El vendedor no ha funcionado. De nada ha servido haberlo evaluado antes."

Cada vez que escucho esta frase, hago varias preguntas. Entre otras, la siguiente: ¿qué pasó exactamente durante los primeros meses después de contratar a la persona?

Lo que encuentro cuando profundizo con el cliente tiene poco que ver con el assessment y mucho con lo que ocurrió después de la firma del contrato.

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En un caso, la empresa había incorporado al vendedor a una oficina periférica. Su jefe directo fue a verle una sola vez durante los primeros seis meses.

Una vez.

En otro empresa, cuatro meses después de incorporar a dos nuevos comerciales, su manager directo no había pasado ni un día entero con ninguno de ellos.

Son situaciones que, por extremas que parezcan, ocurren con más frecuencia de la que deberían. El vendedor llega a la empresa, recibe las herramientas — ordenador, teléfono, coche, acceso al CRM, ... —, pasa por la formación técnica de producto, y después se le dice, implícita o explícitamente: a vender. Al fin y al cabo, es vendedor, ¿no? Ya sabe de qué va esto.

El resultado es previsible, aunque nadie quiera verlo venir.

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Hay, sin embargo, situaciones muy distintas.

En una empresa industrial con la que trabajo, el proceso de incorporación de nuevos vendedores dura seis meses. Cuando digo "incorporación" no me refiero al periodo de prueba legal durante el cual la empresa puede no confirmar el contrato — me refiero a algo más parecido a una residencia de formación seria. Durante esos meses, no se exigen resultados de ventas. Lo que sí se exige — y con rigor — es aprender a vender. Hay pruebas prácticas, evaluaciones periódicas y acompañamiento constante por parte del manager y de otros departamentos.

Si en ese periodo el vendedor no progresa adecuadamente, está fuera, aunque haya generado ya alguna operación.

Y el manager dedica entre uno y dos días completos por semana al vendedor, durante todos esos meses. Es un esfuerzo de tiempo y energía considerable, pero se entiende como inversión necesaria.

La diferencia entre estos dos modelos no está en la calidad del candidato contratado. Está en lo que ocurre después de contratarlo.

En el primer modelo, la empresa invierte tiempo, energía y dinero en el proceso de selección — entrevistas, assessments, referencias, negociación del paquete salarial — y luego abandona al candidato a su suerte. Como si el trabajo de incorporación fuese responsabilidad del propio vendedor.

En el segundo modelo, la empresa entiende que contratar bien es necesario pero no suficiente, y que un buen candidato puede fracasar en un mal entorno. Para que el vendedor recién contratado pueda tener éxito, se entiende que hace falta un proceso de incorporación riguroso.

A este proceso se le suele llamar con varios nombres - inducción, incorporación, ... - pero el nombre que prefiero es "onboarding".

Y, desafortunadamente, es el patito feo de la contratación comercial. Pocos presumen de tener un gran proceso de onboarding. La mayoría al revés presume de ser muy exigente en la selección. Pero la selección, por muy rigurosa que sea, no garantiza nada si no va seguida de un onboarding igual de riguroso.

En mi experiencia, hay algunos elementos que marcan la diferencia a la hora de estructurar un proceso de onboarding comercial. Hacen falta:

• Tiempo real del manager con el vendedor, estructurado en días enteros de acompañamiento, observación y sesiones de feedback en caliente, más que en reuniones de media hora semanales.
• Objetivos de aprendizaje y actividades claros, no solo de resultado: los primeros meses el vendedor necesita saber qué se espera que aprenda, y el tipo de actividades para ejecutar, no solo cuánto tiene que vender.
• Evaluación continua del progreso: feedback constante, honesto y específico. En este sentido, me gusta una evaluación semanal sobre un proceso de aprendizaje bien definido, no una revisión a los tres meses para ver si "ha arrancado".
• Integración real en la empresa: el vendedor necesita entender no solo el producto, sino cómo funciona la empresa, quién toma las decisiones, cómo puede trabajar con marketing, con operaciones, con posventa, ...
• Un horizonte temporal razonable: en ventas B2B complejas, esperar resultados a corto plazo suele ser una expectativa poco realista. El ciclo de venta tarda lo que tarda.

Si bien nada de esto es complicado de entender, lo que sí parece un real reto es ejecutarlo de manera sistemática y consistente. Las razones más frecuentes que me dan por no hacerlo bien son el tiempo que se requiere y la falta de un proceso de onboarding estructurado... 

No me queda que decirles entonces que "Sí, contratar bien es imprescindible, pero si después abandonas al vendedor a sí mismo, no tienes que que extrañarte de que no funcione como lo esperabas..."

Puntos de reflexión personal:

• ¿Cuánto tiempo dedica tu manager (o tú, si eres manager) a un vendedor recién incorporado durante sus primeros seis meses?
• ¿Tienes un proceso de onboarding definido, con objetivos de aprendizaje claros, o básicamente consiste en "ir aprendiendo sobre la marcha"?
• Si piensas en un vendedor que "no funcionó" en tu empresa, ¿en qué medida el proceso de onboarding puede haber contribuido a crear o exacerbar al problema?