CONTRATAR VENDEDORES B2B #35. Ocho errores del proceso de contratación que se acaban pagando caro

Hace un par de meses hice un acompañamiento comercial con un vendedor que llevaba seis meses en la empresa.

El director general me lo había presentado con una sonrisa: "Este sí que sabe vender. En la entrevista nos dejó a todos boquiabiertos."

Vi al vendedor en acción durante un día completo, en el que hizo tres visitas. Me quedé sorprendido de lo que observé: cero cualificación real, presentación prematura en todas ellas, y ninguna pregunta difícil que incomodase mínimamente al cliente.

Al volver, me pregunté qué había pasado en ese proceso de selección para que ese candidato tan mediocre comercialmente hubiese generado tanta buena impresión y expectativa. 

Creo que la respuesta no está en el vendedor, sino en el proceso que se siguió para seleccionarlo. 

Aquí abajo tienes ocho errores de un proceso de selección de vendedores que se acaban pagando caro:

1. No atrae a los candidatos que se buscan por utilizar una oferta de empleo genérica

La mayoría de las ofertas laborales para vendedores son escritas por personas de RRHH o agencias de selección que desconocen qué competencias predicen realmente el éxito en ventas, y por ello todas se parecen mucho: descripción de puesto, requisitos, responsabilidades y un párrafo sobre la empresa.

Esas ofertas se parecen a todas las demás, y los mejores candidatos, que tienen opciones, no se reconocen necesariamente en ellas.

Una buena oferta no debería describir el puesto, sino al candidato ideal de forma tan concreta que quien encaje lo note de inmediato al leerla.

2. Confiar demasiado en el currículum como carta de presentación

Yo no me espero que el curriculum sea perfecto, pero sí algo trabajado y concreto.

Si veo curriculums tremendamente pobres me interrogo sobre las capacidades de comunicación del candidato. Si su carta de presentación al venderse es de tan bajo nivel, ¿cómo presentará al producto que tiene que vender?

Al revés, cuando veo un curriculum formalmente perfecto, me viene la duda de si realmente lo ha escrito el candidato o lo ha delegado a profesionales de la redacción de Cvs (que también es un trabajo), e igualmente desconfío. Tengo tendencia en pensar que los buenos vendedores no tienen currículums perfectos, ya que están invirtiendo su energía en hablar con clientes, no en pulir documentos.

3. Buscar candidatos "del sector"

Muchos directivo confunden "viene del sector" con "tiene las competencias comerciales que necesito para este sector".

Y tal como lo he dicho muchas veces, no es lo mismo.

Los candidatos que vienen directamente de la competencia raramente son los mejores. Además, para atraerlos normalmente hay que ofrecerles un plus de salario... a veces muy importante ya que la mayoría no quieren asumir el riesgo de empezar de cero en una empresa nueva. Los vendedores, en general, no son especialmente propensos al riesgo.

Lo que se necesita no es experiencia sectorial sino competencias comerciales sólidas. El sector se enseña pero las competencias comerciales... ¡son mucho más difíciles de desarrollar!.

4. Contratar al candidato que "trae una gran agenda de contactos" y tiene todas las puertas abiertas

He visto a directores comerciales perder la cabeza por candidatos que venían con una libreta de contactos llena de posibles clientes.

Lo entiendo: la tentación es enorme: ¿Para qué hacer prospección desde cero si este candidato ya tiene las puertas abiertas?

Hay dos problemas con este enfoque: 

* en esos momentos los directivos dejan de ser racionales y acaban sobrevalorando sistemáticamente la capacidad del candidato de abrir nuevas cuentas desde cero — que es lo que realmente van a necesitar.

* los vendedores tienen cierta tendencia a exagerar su capacidad de abrir puertas así como sus resultados pasados.

Me parece que en vez de depender de la agenda de alguien que tal vez se la lleve consigo el día que se vaya, las empresas deberían construir un proceso de ventas repetible y enseñable, que los nuevos vendedores con las competencias adecuadas puedan replicar.

5. Usar el tipo de test de evaluación equivocado

La mayoría de empresas no usa ningún tipo de evaluación en su proceso de selección comercial para complementar las entrevistas. Y de las que sí usan alguna, una gran parte obtiene resultados decepcionantes, aunque sea un test supuestamente "de ventas".

La razón es que el 95% de los tests que existen no fueron diseñados específicamente para ventas. Fueron diseñados para algo más general como por ejemplo evaluar la personalidad de los directivos, y después fueron adaptados añadiendo vocabulario comercial. Pero bajo la superficie, el mecanismo de evaluación no ha cambiado.

El resultado es que miden cosas que no predicen el éxito en ventas. Por ejemplo, la confianza que necesita un responsable de producción es muy distinta a la que necesita un vendedor B2B frente a un cliente difícil. Las adaptaciones de tests de personalidad y comportamiento están muy extendidas, pero los datos muestran que no hay correlación entre personalidad o comportamiento social y el éxito en ventas.

Las evaluaciones diseñadas específicamente para ventas — como las que distribuimos (pequeña cuña publicitaria), con más de dos millones de vendedores evaluados — tienen valor predictivo demostrado determinando si un candidato tiene realmente lo que hace falta para vender en el contexto de la empresa.

6. Entrevistar al candidato de manera tradicional

Los vendedores, incluso los menos efectivos, están acostumbrados a las entrevistas, que sean de contratación o de ventas.

Así, la mayoría de los candidatos que se entrevistan han participado en más entrevistas que el entrevistador mismo. Y en poco tiempo pueden tomar el control de la conversación. generando una primera impresión positiva. Y quizás sea justamente esa capacidad de hacer una buena impresión rápida lo que les llevó al mundo de las ventas. 

Por eso es peligroso fiarse de los resultados de una entrevista tradicional.

En vez de entrevistar, mucho mejor sería hacer audiciones:

• crear situaciones donde el candidato tenga que demostrar lo que sabe hacer, no solo contarlo. 
• poner al candidato en una situación de venta real. 
• hacerle preguntas incómodas y observar cómo gestiona la presión. Si un vendedor se pone a la defensiva cuando se le cuestiona, hará lo mismo con los clientes.
• ...

7. Basarse en el historial del candidato

El historial de un candidato en otras empresas no predice su éxito.

Sí, ha tenido buenos resultados en su empresa anterior. ¿Pero bajo qué condiciones? ¿Vendía a clientes que ya conocía? ¿Tenía una marca muy fuerte detrás? ¿Operaba en un mercado en expansión donde todo el mundo crecía? ¿Tenía apoyo de preventa que le abría las puertas?

Si no se analiza en qué condiciones ha tenido éxito, se corre el riesgo de que fracase en un nuevo entorno — especialmente si se beneficiaba de factores intangibles en sus posiciones anteriores que ya no va a tener.

8. Fiarse de las referencias

Los propios candidatos suelen gestionar sus referencias — eligen quién habla de ellos y qué dice. No es que mientan, pero ningún candidato sensato va a dar como referencia a alguien que hablará mal de él.

Las referencias pueden ser útiles como confirmación de datos objetivos como fechas, posición, responsabilidades, ... pero no pueden ser la base de la decisión de contratación.

Puntos de reflexión personal

• ¿Cuántos de estos ocho errores reconoces en el proceso de selección que usa tu empresa actualmente?
• La última vez que contrataste a un vendedor que no rindió como esperabas, ¿cuántos de estos errores cometiste en el proceso?
• ¿Tienes hoy algún mecanismo en tu empresa para evaluar las competencias comerciales reales de un candidato, más allá de la entrevista y el currículum?
• Si el coste de una mala contratación comercial puede superar fácilmente los 100.000€ (salario, costes, tiempo perdido, oportunidades de negocio perdidas), ¿cuánto inviertes en asegurarte de que la contratación sea buena?