VENTAS B2B HOY #366. La conversación que nadie tiene con el vendedor

Este artículo ha sido originariamente publicado en la newsletter semanal "Ventas B2B Hoy"

Acompaño a un vendedor en una jornada de visitas a clientes.

Antes de salir, me dice que está cerca de sus objetivos y que sus jefes están contentos con él. Se le nota tranquilo, sin presión. La conversación es distendida.

Al final del día hago el debrief con el director general. Me dice que decidieron que acompañase precisamente a ese comercial porque no está dando los resultados esperados y tienen dudas sobre él.

Me quedo con la contradicción en la cabeza.

Los jefes no están contentos, pero el vendedor cree que sí.

No es la primera vez que lo veo. De hecho, es más frecuente de lo que parece.

Por un lado, hay un vendedor convencido de que las cosas van bien. Por el otro, un manager que sabe que no van tan bien, pero que no le dice nada.

Las consecuencias son muy negativas.

Si el vendedor cree que todo va bien, no tiene ningún motivo para cambiar, y seguirá sin sentimiento de urgencia, sin tener el sentido de que algo falla. Un equipo ganador no se toca - se dice. La inercia acaba mandando.

Además, cuando el vendedor recibe señales ambiguas — ni un elogio claro ni una crítica directa — suele interpretarlas a su favor. Es lo que hacemos la mayoría de las personas cuando la información es incompleta: llenamos los huecos con la versión que preferimos creer.

Y mientras tanto, los managers están incómodos, quizás frustrados, esperando que algo cambie sin decir claramente qué tiene que cambiar ni por qué.

Lo que observo es que muchos managers evitan la conversación difícil por razones relacionales: no quieren desmotivar al vendedor, tampoco quieren generar conflicto, y así prefieren esperar a ver si las cosas mejoran solas... 

Son buenas intenciones, incluso comprensibles... pero poco razonables. El problema es que el efecto es exactamente el contrario. Cuanto más se espera, más difícil se vuelve la conversación cuando por fin llega.

También noto otro patrón: a veces los managers dan el feedback, pero lo dan tan suavizado que no llega. 

Dicen "podrías mejorar un poco en la fase de descubrimiento" cuando lo que piensan realmente y les gustaría que el vendedor entendiese es "no descubres realmente los problemas reales del cliente, no les cualificas y estás perdiendo el tiempo con oportunidades que nunca se van a cerrar". 

La suavización protege al manager de la incomodidad emocional del momento, pero no protege al vendedor de las consecuencias.

Cada semana que pasa sin esa conversación difícil es una semana más de desfase entre la percepción de uno y de otro.

Y cuando por fin se tiene esa conversación, llega muchas veces demasiado tarde, en un contexto de crisis. 

Algunas veces esa conversación es incluso terminal. Y entonces el vendedor se siente traicionado porque nadie le había dicho nada. "¿Por qué no me lo dijisteis antes?" es lo que suelen preguntar, con mucha razón. Además, siente que no ha tenido la oportunidad de demostrar que podía mejorar. Que la decisión ya estaba tomada antes de que nadie le dijera que había un problema...

Un vendedor merece saber dónde está, así como merece la oportunidad de corregirse antes de que sea tarde. Quitarle esa información — aunque sea con buena intención — es hacerle un flaco favor.

No dar feedback claro no puede ser interpretado como ser amable. En realidad, no es nada más que preparar una crisis más grande.

La conversación temprana, aunque incómoda, es siempre más fácil que la conversación tardía. Y sus consecuencias son mucho menos dañinas para todos.

Preguntas de reflexión para Managers

• ¿Hay vendedores en tu empresa que creen que están rindiendo bien y cuya percepción no coincide con la tuya?
• ¿Cuánto tiempo llevas sin tener esa conversación?
• ¿Eres directo con tus vendedores cuando los resultados están por debajo de las expectativas, o tiendes a suavizar el mensaje hasta el punto de que no llega?